Criteria for Choosing New Coaches

By Mario Vega, www.elim.org.sv

There are several reasons for choosing new coaches in the cell church. Some are better than others. Here are a few:  

  • Choosing the person because of his or her position. Because leaders become coaches, a leader might be chosen as a coach for the simple fact of being a leader.
  • Because the person has good relationships. This is better than the previous “position” choice since it considers the person’s ability to develop meaningful friendships.
  • For the results. This criterion is very common. It emphasizes the productivity and fruitfulness of the person.
  • For changes in others. The one who demonstrates the ability to develop changes in people over whom he has influence.
  • For making disciples. The person who is making disciples who makes other disciples becomes the new coach.

 As we look at the above reasons for choosing coaches, notice they go from the lowest level of influence to the highest. All elements have their value. But, if you had to choose only one, the ability to make disciples should be the number one criterion. This is the one that most closely follows the biblical motivation for doing cell ministry.

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Portuguese blog:

Critérios para escolher novos treinadores
por Mario Vega, www.elim.org.sv

Existem muitas razões para escolher novos treinadores na igreja em células. Alguns são melhores do que outros. Aqui temos alguns:

  • Escolher a pessoa por causa da posição dela. Porque líderes se tornam treinadores, um líder poderá ser escolhido pelos simples fato de ser um líder.
  • Porque a pessoa tem bons relacionamentos. Esse é melhor do que a opção “posição” anteriormente, já que leva em consideração a habilidade da pessoa em desenvolver relacionamentos significativos.
  • Pelos resultados. Esse critério é muito comum. Ele enfatiza a produtividade e frutificação da pessoa.
  • Pelas mudanças nos outros. Aquele que demonstra a habilidade de desenvolver mudanças em pessoas cuja as quais ele tem influência.
  • Pelo fazer discípulos. A pessoa que faz discípulos que fazem outros discípulos se torna um novo treinador.

Ao olharmos para essas razões acima para a escolha de novos treinadores, perceba que eles vão do mais baixo ponto de influência para o mais alto. todos os elementos tem seus valores. Mas, se você tivesse que escolher somente um, a habilidade de fazer discípulos deverá ser o critério número um. Esse é o critério que mais se aproxima da motivação bíblica para fazer o ministério.

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Criterios para elegir a nuevos supervisores

por Mario Vega, www.celulas.org.sv

Existen diversos criterios para la elección de nuevos supervisores en una iglesia celular. Veamos algunos de ellos:

  • Hacer la elección sobre la base de la posición. Es sabido que llegan a ser supervisores los líderes. Consecuentemente se elige a un líder por el simple hecho de serlo.
  • Porque la persona tiene buenas relaciones. Es un mejor criterio de elección ya que tiene en cuenta la capacidad de la persona para desarrollar amistades significativas.
  • Por los resultados. Es el criterio más usado para elegir y hace énfasis en la capacidad productiva de la persona.
  • Por los cambios en otros. Se elige a quien demuestra habilidad para desarrollar cambios en las personas sobre quienes tiene influencia.
  • Por hacer discípulos. Se elige a la persona que está desarrollando a otros para la obra del ministerio.

Si se observan los criterios, se verá que van del más bajo nivel de influencia al mayor. Todos los elementos tienen su valor. Pero, si se tuviera que optar por alguno, la capacidad para hacer discípulos debería ser la adecuada. Es lo que hace sentido al trabajo celular y a la Gran Comisión.

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The Coach’s Authority

By Mario Vega, www.elim.org.sv

Authority is intrinsic to the role of the pastor. Since his role is similar to that of a father, he immediately develops a sense of authority over people. It is about this authority that Paul speaks in the following passage: “For even if I should boast somewhat more about our authority, which the Lord gave us for edification and not for your destruction, I shall not be ashamed” (2 Corinthians 10: 8). This is an important verse because it tells us that authority can be used for both building up others as well as tearing them down. Because authority is often misused in the political realm, we often equate authority with abuse, imposition, or even violence.

But authority can also be used positively, for edifying or building others up. That happens when we use authority to serve others. Although the combination of authority and service seems incongruous, the truth is that it is possible. In fact, Paul used his authority to serve and edify the saints. In the same way, coaches should use their authority to build up the leaders under their care who in turn will minister to the rest of the congregation. Authority must be used to motivate, empower and challenge people to achieve great things for God and his church. The most important thing is that the service model becomes a model for the coach’s disciples–something they will reproduce when they mentor others.

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A autoridade do treinador

por Mario Vega, www.elim.org.sv

Autoridade está intrínseco ao papel do pastor. Como o papel é similar ao de um pai, ele imediatamente desenvolve um senso de autoridade sobre as pessoas. É sobre essa autoridade que Paulo fala na seguinte passagem: “Pois mesmo que eu tenha me orgulhado um pouco mais da autoridade que o Senhor nos deu, não me envergonho disso, pois essa autoridade é para edificá-los, e não para destruí-los.” (2 Coríntios 10:8). Esse é um importante versículo porque ele expressa que a autoridade pode ser usada tanto para edificar outros como também destruí-los. Porque a autoridade é frequentemente usada erroneamente no âmbito político, nós frequentemente equiparamos autoridade com abuso, nós frequentemente relacionamos com abuso, imposição ou mesmo violência.

Porém autoridade também pode ser usada positivamente, para edificar ou fortalecer outros. Isso acontece quando nós usamos a autoridade para servir outros. Embora a combinação de autoridade e serviço parece incongruente, a verdade é que isto é possível. De fato, Paulo usava sua autoridade para servir e edificar os santos. De mesmo modo, treinadores devem usar sua autoridade para edificar outros líderes sob seu cuidado que em troca ministrará ao restante da congregação. A autoridade deve ser usada para motivar, empoderar e desafiar pessoas para alcançar coisas grandes para Deus e Sua igreja. A coisa mais importante é que o modelo de serviço se torna um modelo para os discípulos do treinador – algo que eles reproduzirão em outros quando eles mentorearem outros.

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La autoridad del supervisor

por Mario Vega, www.elim.org.sv

La autoridad es un elemento intrínseco a la naturaleza del ministro. Dado que su papel es similar al de un padre, de manera inmediata desarrolla un sentido de autoridad sobre las personas. Es sobre la autoridad que habla Pablo en el siguiente pasaje: «Porque aunque me gloríe algo más todavía de nuestra autoridad, la cual el Señor nos dio para edificación y no para vuestra destrucción, no me avergonzaré» (2 Corintios 10:8). Este es un versículo importante porque expresa que la autoridad se puede usar tanto para edificación como para destrucción. Debido al uso que se hace en la esfera política de la autoridad, muchas veces la relacionamos con abusos, imposición y hasta violencia.

Pero, la autoridad también se puede utilizar de manera positiva, para edificación. Eso ocurre cuando ponemos la autoridad al servicio de los demás. Aunque la combinación de autoridad y servicio parece incongruente, lo cierto es que es posible. De la manera que Pablo utilizaba la autoridad recibida para edificar a los santos, también el supervisor debe usar la autoridad recibida para edificación de los líderes y del resto de la congregación. La autoridad debe ser usada para motivar, capacitar y desafiar a las personas a alcanzar nuevos logros. Lo más importante es que el modelo de autoridad para el servicio se convierte en un modelo para los discípulos del supervisor. Algo que ellos reproducirán al mentorear a otras personas.

The Coach as Mentor

By Mario Vega, www.elim.org.sv

The role of the coach is to mentor each of their leaders.  Mentoring involves developing a close friendship with each leader. At the Elim Church, each coach has two to five cells under their care.  However, the supervisor might have other mentoring relationships outside their network. We encourage this. A lot depends on how long the coach has been working in the cell system. More time spent coaching usually results in a larger network of relationships that the coach has developed.

Our geographical network structure is a working guideline but the coach’s care function should extend beyond those guidelines. It is possible that leaders who made disciples in the past are now in geographical sectors that are not under the supervisor’s responsibility. But the friendship that was forged is not dissolved by the organization in geographical sectors.

Recognizing this truth helps the coach/supervisor to remember that their role is not limited by job responsibilities but rather by the friendship produced by disciple-making. The structure is only a guide. The mentoring of leaders is what gives meaning to their role as coach. It is about moving from the letter of the structure to the spirit of the Great Commission.

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O Treinador como Mentor

por Mario Vega, www.elim.org.sv

O papel do treinador é mentorear cada um de seus líderes. Mentoreamento envolve desenvolver um relacionamento próximo com cada líder. Na Igreja Elim, cada treinador tem de duas a cinco células sob seus cuidados. Entretanto, o supervisor poderá ter outros relacionamentos de mentoria fora de sua rede. Nós encorajamos isso. Muito depende de quanto tempo o treinador tem trabalhado no sistema celular. O máximo de tempo gasto com treinamento geralmente resulta em uma grande rede de relacionamento desenvolvida.

Assim, nossa estrutura de rede geográfica é somente uma guia de trabalho que indica as responsabilidades imediatas de um treinador. Porém, sua função de cuidado deverá estender além dessas guias. É possível que discípulos que tenham sido feitos por líderes no passado estejam agora em setores geográficos que não estejam sob as responsabilidades do supervisor. Contudo a amizade que foi forjada não é dissolvida pela organização em setores geográficos.

Reconhecer essa verdade ajuda o treinador/supervisor a lembrar que seu papel não está limitado por responsabilidades de um trabalho, pelo contrário, pela amizade produzida por fazer discípulos. A estrutura é somente um guia. A mentoria de líderes é o que dá significado ao seu papel como treinador. É sobre mover da letra da estrutura para o espírito da Grande Comissão.

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El supervisor como mentor

por Mario Vega, www.elim.org.sv

El trabajo de un supervisor es el de mentorear a cada uno de sus líderes. Esa actividad le conduce a desarrollar una amistad cercana con cada líder de su sector, de tal manera, que las relaciones van más allá de la estructura de trabajo celular. En el caso de la iglesia Elim, el modelo consiste en que cada supervisor tiene bajo su responsabilidad de dos a cinco células. No obstante, ese supervisor, puede tener relaciones de amistad y de mentor con otros líderes. Todo depende del tiempo que lleve trabajando en el sistema de células. A mayor tiempo, mayores serán las relaciones de mentoría que habrá desarrollado.

Consecuentemente, la estructura de supervisión es solamente una guía de trabajo que indica las responsabilidades inmediatas del supervisor. Pero, su función de cuidado se debe extender más allá. Es posible que líderes a los que hizo discípulos en el pasado ahora se encuentran en sectores que no están bajo su responsabilidad de acuerdo con la estructura. Pero, la amistad que se forjó no queda disuelta por la organización en sectores.

El reconocer esa verdad es esencial para que el papel del supervisor no se limite a sus responsabilidades de trabajo, sino que pueda centrarse en la amistad que produce el hacer un discípulo. La estructura es solo una guía, el esfuerzo por ser un mentor para los líderes es lo que le da sentido a su rol de supervisor. Se trata de pasar de la letra de la estructura al espíritu de la Gran Comisión.

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The Coach’s Love

By Mario Vega, www.elim.org.sv

The role of a cell coach is quite similar to that of a pastor. Coaches, like pastors, take care of people and then help them to  perform their best. To achieve that, the fundamental basis is love. Listening, caring, developing, training, and challenging are tasks that only can be performed successfully if they are done from a heart of  love. A psychologist can listen to his client with interest without loving them. Why? Because he is a professional. On the other hand, when a coach listens to a leader or a cell member, he does not do so in a professional-to-client relationship, but from brother to brother. This is a different bonding than in a professional relationship.

Love is the element that makes coaches successful. And this is a love that must go beyond the average of what other people practice. It is a love inspired by the example of Jesus, for whom people were the center and meaning of his life. There is no activity that Jesus performed that, directly or indirectly, was not the product of his love for others.

Loving people with their virtues and defects, with their limitations and potential, with their good and their bad, stimulates those people to give their best. The person who is loved knows it. Leaders know if their supervisor loves them or not. When they feel loved, they develop their best qualities and turn out to be successful leaders. Because by then, they will have learned to love the cell members and the cycle of love will have been completed and reproduced.

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O Amor do treinador

 Por Mario Vega, www.elim.org.sv

 O papel de um treinador de células é bastante semelhante ao de um pastor. Treinadores, como pastores, cuidam das pessoas e, em seguida, os ajudam a dar o melhor de si. Para conseguir isso, a base fundamental é o amor. Ouvir, cuidar, desenvolver, treinar e desafiar são tarefas que só podem ser realizadas com sucesso se forem realizadas com amor. Um psicólogo pode ouvir seu cliente com interesse sem amá-lo. Por quê? Porque ele é um profissional. Por outro lado, quando um treinador ouve um líder ou um membro da célula, ele não o faz em um relacionamento profissional para cliente, mas de irmão para irmão. Esse vínculo é diferente do relacionamento profissional.

 O amor é o elemento que faz a diferença entre treinamento bem-sucedido e rotina. Assim, o atributo fundamental do treinador é o amor pelas pessoas. E esse é um amor que deve ir além da média do que as outras pessoas praticam. É um amor inspirado no exemplo de Jesus, que tinha pessoas como o significado de sua vida. Jesus não realizou nenhuma atividade que, direta ou indiretamente, não fosse o produto de seu amor pelos outros.

 Amar as pessoas com suas virtudes e defeitos, com suas limitações e potencial, com o bem e o mal, estimula essas pessoas a dar o melhor de si. A pessoa que é amada sabe disso. Os líderes sabem se o supervisor os ama ou não. Quando se sentem amados, desenvolvem suas melhores qualidades e se tornam líderes de sucesso. Porque então eles terão aprendido a amar os membros da célula e o ciclo do amor estará completo e reproduzido.

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El Amor del Supervisor

por Mario Vega, www.elim.org.sv

El rol de un supervisor de células es bastante parecido al de un pastor, se trata de cuidar de las personas y asesorarles para que rindan lo mejor de ellas. Para lograr eso, la base fundamental es la del amor. El escuchar, cuidar, desarrollar, capacitar y desafiar son tareas que solo pueden realizarse exitosamente si se hacen por amor. Un psicólogo puede escuchar a su cliente con interés, pero puede hacerlo profesionalmente, sin amarle. En cambio, cuando un supervisor escucha a un líder o a un miembro de célula, no lo hace en una relación de profesional a cliente, sino que de hermano a hermano. Existe un vínculo de amor diferente al escuchar profesional.

El amor es el elemento que establece la diferencia entre una supervisión exitosa y otra de rutina. De manera que la cualidad fundamental del supervisor es el amor hacia las personas. Un amor que debe superar a la media del que practican otras personas. Es un amor inspirado en el ejemplo de Jesús, para quien las personas fueron el centro y el sentido de su vida. No hay ninguna actividad que Jesús haya realizado que, de manera directa o indirecta, no fuera el producto de su amor por los demás.

El amar a las personas con sus virtudes y defectos, con sus limitaciones y potencialidades, con sus buenas y sus malas abre una dimensión que les permite dar lo mejor de ellas. La persona que es amada lo sabe. Los líderes saben si su supervisor les ama o no. Cuando se sienten amados, desarrollan sus mejores cualidades y resultan ser exitosos como líderes. Porque para entonces, habrán aprendido a amar a los miembros de la célula y el ciclo del amor se habrá completado y reproducido.

When Do We Send a Disciple?

By Mario Vega, www.elim.org.sv

Jesus trained his disciples for about three years. The purpose was for them to continue the work he had begun. And that work continues more than 2000 years later. Can you really believe that three years of training was enough for such a commission? For Jesus they were enough, even with all the deficiencies that the disciples displayed.

Paul also made disciples and planted churches in a very short period of time. His longest stay was Ephesus and that was only three years. Then in Corinth, he stayed one year. The other churches were shorter periods. The extreme was Thessalonica, where he stayed only three Sabbaths. Could he really give direction to the church with such short training? Paul did.

It seems that something is wrong in our understanding of the meaning of making a disciple. We think of the finished product. But Jesus and Paul thought about the power of the Holy Spirit to complete the process. The lesson is that we must learn to depend on God for the moment when we must release our disciples and send them on the mission, even if they are not perfect and do not even know everything. Knowledge is acquired along the way. And the good news is that they will not walk alone. The Holy Spirit will be with them.

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Quando enviar um discípulo?

Por Mario Vega, www.elim.org.sv

Jesus treinou seus discípulos por cerca de três anos. O objetivo era que eles continuassem o trabalho que ele começara. E esse trabalho continua mais de 2000 anos depois. Você realmente acredita que três anos de treinamento foram suficientes para essa comissão? Para Jesus foram suficientes, mesmo com todas as deficiências que os discípulos exibiam.

Paulo também fez discípulos e plantou igrejas em um período muito curto de tempo. Sua permanência mais longa foi em Éfeso e foram apenas três anos. Depois em Corinto por um ano. As outras igrejas tiveram períodos mais curtos. O extremo foi a Tessalônica, cujo discipulado foi de apenas três sábados. Daríamos realmente a direção da igreja a pessoas com um treinamento tão curto? Paulo conseguiu.

Parece que algo está errado em nossa compreensão do significado de fazer um discípulo. Pensamos no processo totalmente finalizado. Mas Jesus e Paulo pensaram no poder do Espírito Santo para concluir os processos. A lição é que devemos aprender a depender de Deus no momento em que devemos liberar nossos discípulos e enviá-los para a missão, mesmo que não estejam perfeitos e nem saibam tudo. O conhecimento é adquirido ao longo do caminho, naquela caminhada em que eles não irão sozinhos, mas com o Espírito Santo.

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¿Cuándo enviar a un discípulo?

Por Mario Vega, www.elim.org.sv

Jesús formó a sus discípulos durante unos tres años. El propósito era que ellos continuaran la labor que él había iniciado y que debía perdurar por milenios. ¿En serio se puede creer que para tal comisión son suficientes tres años de formación? Para Jesús fueron suficientes, aun con todas las deficiencias que los discípulos mostraban.

Por su parte, Pablo, solía entregar la dirección de las iglesias a hombres a quienes había hecho discípulos por poco tiempo. El discipulado más largo fue el de Éfeso, tres años. Luego le sigue Corinto, un año. Las demás iglesias fueron períodos más cortos. El extremo fue Tesalónica, cuyo discipulado fue de solo tres días de reposo. ¿En serio nosotros entregaríamos la dirección de iglesias a personas con tan corta formación? Pablo lo hizo.

Parece que algo está mal en nuestra comprensión de lo que hacer un discípulo significa. Nosotros pensamos en procesos totalmente acabados, de años. Jesús y Pablo pensaban en la potencia del Espíritu Santo para completar los procesos. La lección es que debemos aprender a depender de Dios para el momento cuando debemos soltar a nuestros discípulos y enviarlos a la misión, aun cuando no sean perfectos y ni siquiera conocedores de todo. El conocimiento se adquiere en el camino, ese caminar en el que no irán solos sino con el Espíritu Santo.

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