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Your Leaders Need Coaching

coaches_JimEgilBy Jim Egli, Ph.D.. Jim is a small group enthusiast and researcher. He is the curriculum coordinator for New Generations, a ministry launching disciple making movements around the world. He shares his insights and free resources on small groups on his blog at jimegli.com.

For 20 years I have been researching what makes small groups grow. This has involved many rounds of data gathering and careful statistical analysis. Over and over again the results reveal this: The most important factor for the health and growth of a group ministry is coaching.

Over my forty years as a small group leader I have had different small group coaches. They all had unique styles and helped me in different ways. Let me tell you about a few of them.

The Hands-On Coaches

I led my first small group at the age of 21. My pastor asked me to lead a Wednesday morning group for people that worked second shift. I had zero small group training but they gave me a coach couple. Bob and Sara met with me and their other small group leaders every Sunday night. They prayed with us, encouraged us, and went over our small group lessons for that week with us. God did amazing things in that group and in my life.

The Insightful Coach

The next small group coach that comes to my mind is Joe. He would take me out for breakfast. One time I told him my group was struggling relationally. There was not much friendship or caring happening between members. He told me, “Relationship emerges from the core of a group. Starting doing fun things with a few of the members and it will draw others in.” He was right! That insight, and others that he shared, have stuck with me and helped me for years.

The Practical Coach

Fred and Karen were practical coaches. They loved to visit our group. When they came to our meetings, they noticed people with deep needs and offered to meet with them personally outside of group to pray with them. Wow! That was a huge help.

The Encouraging Coach

Dave was an encourager. He loved to take me out for breakfast and ask me how things were going. I knew that he was praying for me. When he would visited the group that my wife Vicki and I were leading, he would put us in the middle and say: “Your group has great leaders. Let’s begin our prayer time tonight by blessing and praying for them.” Dave made us feel encouraged and appreciated.

The Available Coach

My most recent coach was Rich. He wasn’t as proactive as previous coaches. He was available. I could call him when I had a problem and he would listen and pray for my group. Once I asked Rich to meet me for breakfast to talk over a problem. Although he didn’t proactively relate to me, he engaged with leaders leading newer groups. He met regularly with them and visited their groups. He was a wise coach, giving more time to leaders needing more help.

Developing a supportive coaching system for your group leaders takes a lot of effort and time. It involves strategy, recruiting, training, and encouraging. It is no time-consuming, and sometimes frustrating. Different coaches do things in different ways. Some take more responsibility than others. But, as a group researcher wanting to help you do you best, I want to say this: Develop a vibrant coaching system. It is the most important thing you can do for the long-term health and growth of your group ministry.

I have never had a bad small group coach. Each of them helped me and my groups. I need a coach, and so do all your leaders.

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Portuguese blog:

Seus Líderes Precisam de Treinamento

Por Jim Egli, Ph.D.. Jim é um entusiasta e pesquisador de pequenos grupos. Ele é o coordenador de currículo para New Generations (“Novas Gerações”), um ministério que lança movimentos de discipulado em todo o mundo. Confira o site dele aqui:  jimegli.com.

Há 20 anos venho pesquisando o que faz com que pequenos grupos cresçam. Isso envolveu muitas rodadas de coleta de dados e análise estatística cuidadosa. Os resultados revelam isso repetidamente: o fator mais importante para a saúde e o crescimento de um ministério de grupos o é o treinamento.

Nos meus quarenta anos como líder de um pequeno grupo, tive diferentes treinadores de pequenos grupos. Todos eles tinham estilos únicos e me ajudaram de diferentes maneiras. Deixe-me contar sobre alguns deles.

Os Treinadores “Mão na Massa”

Liderei meu primeiro pequeno grupo aos 21 anos. Meu pastor me pediu para liderar um grupo às quartas-feiras de manhã para pessoas que trabalhavam no período da tarde. Eu tive zero treinamento em pequenos grupos, mas eles me deram um casal de treinadores. Bob e Sara se encontravam comigo e com os outros líderes de pequenos grupos todos os domingos à noite. Eles oravam conosco, nos encorajavam e passavam para nós as “lições” para nossos pequenos grupos a cada semana. Deus fez coisas incríveis naquele grupo e na minha vida.

O Treinador Perspicaz

O próximo treinador de pequenos grupos que vem à minha mente é Joe. Ele me levava para tomar café da manhã. Uma vez eu disse a ele que meu grupo estava lutando relacionalmente. Não havia muita amizade ou carinho acontecendo entre os membros. Ele me disse: “O relacionamento surge do núcleo de um grupo. Comece a fazer coisas divertidas com alguns dos membros e isso atrairá os outro”. Ele estava certo! Esse insight e outros que ele compartilhou ficaram comigo e me ajudaram por anos.

O Treinador Prático

Fred e Karen eram treinadores práticos. Eles adoravam visitar nosso grupo. Quando eles vinham para nossas reuniões, eles percebiam pessoas com necessidades profundas e se ofereciam para encontrá-las pessoalmente fora do grupo para orar com elas. Uau! Isso era uma grande ajuda.

O Treinador Encorajador

Dave era um encorajador. Ele adorava me levar para tomar café da manhã e me perguntar como estavam as coisas. Eu sabia que ele estava orando por mim. Quando ele visitava o grupo que minha esposa Vicki e eu estávamos liderando, ele nos colocava no meio e dizia: “Seu grupo tem grandes líderes. Vamos começar nosso tempo de oração esta noite abençoando e orando por eles”. Dave nos fez sentir encorajados e apreciados.

O Treinador Disponível

Meu treinador mais recente foi Rich. Ele não era tão proativo quanto os treinadores anteriores. Ele estava disponível. Eu poderia ligar para ele quando tivesse um problema e ele iria ouvir e orar pelo meu grupo. Uma vez pedi a Rich que me encontrasse no café da manhã para conversar sobre um problema. Embora ele não se relacionasse proativamente comigo, ele se envolveu com líderes que lideravam grupos mais novos. Ele se encontrava regularmente com eles e visitava seus grupos. Ele era um treinador sábio, dando mais tempo para os líderes que precisavam mais de ajuda.

Desenvolver um sistema de treinamento de apoio para os líderes de célula exige muito tempo e esforço. Isso envolve estratégia, recrutamento, treinamento e incentivo. É um processo demorado e às vezes frustrante. Treinadores diferentes fazem as coisas de maneiras diferentes. Alguns assumem mais responsabilidade que outros. Mas, como um pesquisador de grupos que quer ajudá-lo a fazer o melhor, quero dizer o seguinte: desenvolva um sistema de treinamento vibrante. É a coisa mais importante que você pode fazer pela saúde e crescimento a longo prazo do seu ministério de grupos.

Eu nunca tive um treinador de pequenos grupos ruim. Cada um deles ajudou a mim e aos meus grupos. Eu preciso de um treinador, e todos os seus líderes também precisam

Spanish blog:

Tus líderes necesitan entrenamiento

Por Jim Egli, Ph.D .. Jim es un entusiasta celular e investigador. Él es el coordinador de currículo para Nuevas Generaciones, un ministerio que lanza movimientos de hacer discípulos alrededor del mundo. Jim Comparte sus ideas y recursos gratuitos en grupos pequeños en su blog en jimegli.com.

Durante 20 años he estado investigando qué hace crecer a los grupos celulares. Esto ha implicado muchas rondas de recopilación de datos y un cuidadoso análisis estadístico. Una y otra vez, los resultados revelan lo siguiente: El factor más importante para la salud y el crecimiento de un ministerio celular  es el entrenamiento.

Durante mis cuarenta años como líder de un grupo pequeño, tuve diferentes entrenadores de grupos pequeños. Todos tenían estilos únicos y me ayudaron de diferentes maneras. Déjame contarte sobre algunos de ellos.

Los entrenadores de campo

Dirigí mi primera célula a la edad de 21 años. Mi pastor me pidió que dirigiera un grupo de miércoles por la mañana para las personas que trabajaban en el turno vespertino. No tuve entrenamiento en grupos celulares, pero me dieron una pareja de entrenadores. Bob y Sara se reunieron conmigo y con sus otros líderes de grupos celulares, todos los domingos por la noche. Ellos oraron con nosotros, nos alentaron y revisaron nuestras lecciones para la célula para esa semana con nosotros. Dios hizo cosas increíbles en ese grupo y en mi vida.

El entrenador perspicaz

El siguiente entrenador de grupos celulares que me viene a la mente es Joe. Él me llevaba a desayunar. Una vez le dije que mi grupo estaba luchando relacionalmente. No había mucha amistad o cordialidad entre los miembros. Él me dijo: “La relación surge del núcleo de un grupo. Comienza a hacer cosas divertidas con algunos de los miembros y atraerá a otros “. ¡Tenía razón! Esa visión, y otras que él compartió, se han quedado conmigo y me han ayudado durante años.

El entrenador práctico

Fred y Karen fueron entrenadores prácticos, les encantaba visitar nuestra célula. Cuando asistieron a nuestras reuniones, notaron personas con necesidades profundas y se ofrecieron a reunirse con ellos personalmente fuera del grupo para orar con ellos. ¡Guauu! Eso fue una gran ayuda.

El entrenador animador

Dave fue un animador. Le encantaba llevarme a desayunar y preguntarme cómo iban las cosas. Sabía que estaba orando por mí. Cuando visitaba la célula que mi esposa Vicki y yo estábamos liderando, nos ponía en el medio y decía: “Su grupo tiene grandes líderes. Comencemos nuestro tiempo de oración esta noche bendiciendo y orando por ellos “. Dave nos hizo sentir animados y apreciados.

El entrenador disponible

Mi entrenador más reciente fue Rich. Él no fue tan proactivo como los entrenadores anteriores, solo estaba disponible. Podría llamarlo cuando tenia un problema y él me escuchaba y oraba por mi célula. Una vez le pedí a Rich que se reuniera conmigo para el desayuno y hablar sobre un problema. A pesar de que no se identificó de forma proactiva conmigo, se comprometió con los líderes de las células más nuevas. Se reunía regularmente con ellos y visitaba sus células. Era un entrenador sabio, dando más tiempo a los líderes que necesitaban más ayuda.

Desarrollar un sistema de entrenamiento de apoyo para los líderes de tu célula requiere mucho esfuerzo y tiempo. Implica estrategia, reclutamiento, entrenamiento y estímulo. Consume mucho tiempo y, a veces, es frustrante. Los diferentes entrenadores hacen las cosas de diferentes maneras; algunos toman más responsabilidad que otros. Pero, como investigador celular que desea ayudarte a hacer lo mejor posible, quiero decir esto: Desarrolla un sistema de entrenamiento vibrante. Es lo más importante que puedes hacer para la salud y el crecimiento a largo plazo de su ministerio celular.

Nunca tuve un mal entrenador de grupos celulares. Cada uno de ellos me ayudó a mí y a mis células. Yo necesito un entrenador, y también todos tus líderes.

Positive Coaching Wins

By Bill Mellinger, www.crestlinefbc.com

This Saturday, I will be officiating at the memorial for my wife’s aunt and uncle. They died within 16 hours of one another after 68 years of marriage. He was a Hall of Fame football coach at the Community College level. One of his sons got to play on one of his National Championship teams. Dick was an incredible coach who was humble and never got upset when his players messed up. His positive, humorous ways won him numerous awards including several Hall of Fame awards. Recently he was honored alongside of two well-known National Football League coaches.

One of Dick’s best traits as a coach was that he did not yell at his players. Even when they lost, he was positive. He coached in a nonjudgmental way. If a player screwed up, he did not tell them about it. His humble way won him the respect of his team and his peers.

We can learn a lot from a man like Dick for coaching our cell leaders. People do not need to be told that they are messing up. They need to be encouraged to do their best and to serve their people. Every cell leader is the pastor/shepherd of their cell. One of the best ways we can coach is to model our relationship with Jesus Christ, to pastor our leaders as they serve their people. Dick was a great coach because he cared about his players, guided them to succeed and did not chastise them when they failed. We can be great coaches when we do the same for our leaders.

Dick’s assistant coaches served with him for decades. They too appreciate his humility, and his friendship. His players loved and revered him. Obviously he loved his players, coaches and trainers. This is another lesson that we need to learn when we our coaching our cell leaders. With humility and humor let’s love them and show them how to love their people.

Incidentally, Dick never wanted to talk religion. His brother and sister-in-law tried for decades to share Jesus with him. He always turned them away. In his waning months his caregiver attempted to talk about Jesus and Dick would tell him not to push his beliefs. Just weeks before Dick died, he watched  the story of Steve McQueen, “Steve McQueen: American Icon..” Days before his death, the caregiver pressed him again. Dick you don’t know how much time you have, you need to believe in Jesus. Dick took this man’s hand and said, “Yes. I believe. I accept Jesus.”

We never know how important our coaching is and how important the life of each leader is to helping someone come to Christ. It may be the last play of the game that wins the greatest victory.

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Portuguese blog:

O Treinamento Positivo Vence

Por Bill Mellinger, www.crestlinefbc.com

Neste sábado, eu vou falar no memorial para a tia e o tio da minha esposa. Eles morreram com 16 horas de diferença um do outro depois de 68 anos de casamento. Ele era um treinador de futebol americano do Hall of Fame no nível de Universidade Comunitária. Um de seus filhos jogou em um de seus times do Campeonato Nacional. Dick era um treinador incrível que era humilde e nunca ficou chateado quando seus jogadores estragaram tudo. Suas maneiras positivas e humorísticas lhe renderam inúmeros prêmios, incluindo vários prêmios Hall of Fame. Recentemente ele foi homenageado ao lado de dois treinadores conhecidos da Liga Nacional de Futebol.

Um dos melhores traços de Dick como treinador era que ele não gritava com seus jogadores. Mesmo quando eles perdiam, ele era positivo. Ele treinava de maneira não crítica. Se um jogador errava, ele não falava nada sobre isso. Seu jeito humilde conquistou o respeito de sua equipe e de seus pares.

Podemos aprender muito com um homem como Dick para treinar nossos líderes de célula. As pessoas não precisam ser informadas de que estão falhando. Elas precisam ser encorajadas a fazer o melhor e servir ao seu povo. Todo líder de célula é o pastor de sua célula. Uma das melhores maneiras de treinar é modelar nosso relacionamento com Jesus Cristo e pastorear nossos líderes ao serviço de Seu povo. Dick era um grande treinador porque se importava com seus jogadores, os guiava para ter sucesso e não os punia quando eles falhavam. Podemos ser ótimos treinadores quando fazemos o mesmo com nossos líderes.

Os assistentes técnicos de Dick serviram ao seu lado durante décadas. Eles também apreciavam sua humildade e sua amizade. Seus jogadores o amavam e reverenciavam. Obviamente, ele amava seus jogadores e treinadores. Essa é outra lição que precisamos aprender quando treinamos nossos líderes de célula. Com humildade e humor vamos amá-los e mostrar-lhes como amar o seu povo.

Aliás, Dick nunca quis falar sobre religião. Seu irmão e sua cunhada tentaram por décadas compartilhar sobre Jesus com ele. Ele sempre os afastou. Em seus meses finais, seu cuidador tentou conversar sobre Jesus e Dick lhe disse para não forçar suas crenças. Apenas algumas semanas antes de Dick morrer, ele assistiu a história de Steve McQueen, “Steve McQueen: ícone americano.”

Dias antes de sua morte, o cuidador o pressionou novamente: “Dick, você não sabe quanto tempo você tem, você precisa acreditar em Jesus”. Dick pegou a mão deste homem e disse: “Sim. Acredito. Eu aceito Jesus”.

Nós nunca sabemos quão importante é o nosso treinamento e quão importante é a vida de cada líder para ajudar alguém a vir a Cristo. Talvez a última jogada do jogo conquiste a maior vitória.

Spanish blog:

El Entrenamiento Positivo Gana

Por Bill Mellinger, www.crestlinefbc.com

Este sábado, oficiaré en la conmemoración a los tíos de mi esposa. Murieron en un rango de 16 horas el uno del otro, después de 68 años de matrimonio. El fue entrenador de fútbol americano y esta en el Salón de la Fama a nivel de Universidad. Uno de sus hijos llegó a jugar en uno de sus equipos del Campeonato Nacional. Dick fue un entrenador increíble, humilde y que nunca se molestó cuando sus jugadores cometieron errores. Sus maneras positivas y humorísticas le valieron numerosos premios, incluidos varios premios del Salón de la Fama. Recientemente fue honrado junto con dos reconocidos entrenadores de la Liga Nacional de Football (NFL).

Uno de los mejores rasgos de Dick como entrenador fue que no gritaba a sus jugadores. Incluso cuando perdían, él fue positivo. Él entrenó sin juzgar; si un jugador cometía un error, no se lo decí. Su humilde manera le ganó el respeto de su equipo y sus compañeros.

Podemos aprender mucho de un hombre como Dick por entrenar a nuestros líderes celulares. La gente no necesita que le digan que están arruinandos, deben ser alentados a hacer lo mejor y servir a su gente; cada líder celular es el pastor / pastor de su célula. Una de las mejores formas en que podemos entrenar es modelar nuestra relación con Jesucristo, para pastorear a nuestros líderes mientras sirven a su gente. Dick fue un gran entrenador porque se preocupó por sus jugadores, los guió para tener éxito y no los castigó cuando fallaron. Podemos ser excelentes entrenadores cuando hacemos lo mismo con nuestros líderes.

Los entrenadores asistentes de Dick sirvieron junto a él durante décadas. Ellos también aprecian su humildad y su amistad, sus jugadores lo amaron y reverenciaron. Obviamente amaba a sus jugadores, entrenadores y formadores. Esta es otra lección que debemos aprender cuando asesoramos a nuestros líderes celulares. Con humildad y humor, vamos a amarlos y mostrarles cómo amar a su gente.

Por cierto, Dick nunca quiso hablar de religión. Su hermano y su cuñada trataron durante décadas de compartir a Jesús con él. Él siempre los rechazó. En sus meses menguantes, su cuidador intentó hablar sobre Jesús. Dick le diría que no lo presionara sus creencias. Apenas unas semanas antes de que Dick muriera, vio la historia de Steve McQueen, “Steve McQueen: icono estadounidense.”

Días antes de su muerte, el cuidador lo presionó nuevamente. Dick, no sabes cuánto tiempo tienes, necesitas creer en Jesús. Dick tomó la mano de este hombre y dijo: “Sí”. Creo. Yo acepto a Jesús “.

Nunca sabemos cuán importante es nuestro entrenamiento y cuán importante es la vida de cada líder para ayudar a alguien a venir a Cristo. Puede ser que la última jugada del juego gane la mayor victoria.

Introducing the G-12.3 Coaching Structure (part 2)

By Joel Comiskey, check out, Groups that Thrive and From Twelve to Three

I mentioned in last Friday’s blog about our journey at the Republic Church to find the best coaching structure (please reread Friday’s blog).

After working through our problems and combining the two foundational principles we discovered, we developed the G-12.3 concept. G-12.3 is not a fixed model that needs to be followed in a rigid, non-flexible manner. Rather, it is built upon principles which are adaptable to different situations.

In the G-12.3 structure, a full-time pastor oversees up to  twelve small group leaders, while a lay leader envisions caring for three daughter small group leaders and continues to lead an open small group. The number three is a more realistic and manageable number that gives lay volunteers a feasible goal: multiply the original small group three times and care for each one of those leaders while continuing to lead the original group.

The G-12.3 reduces the load on lay leaders to envision multiplying their small groups three times, rather than twelve. Steven L. Ogne, church planter and coaching consultant, says,

Most of the ideal systems you see described in small group seminars these days say the ratio should be one to five or even one to ten. I’ll tell you what, in my experience in our busy society, coaches are much more effective when they’re coaching one to three group leaders (Empowering Leaders through Coaching, audio tape).

The number three is not a sacred number. Pastors might, in fact, decide to ask lay leaders to care for five small group leaders. Or they might feel led to develop a G-10.5 system (staff pastors care for ten small group leaders while lay leaders care for five multiplication leaders). The G-12.3 structure is principle oriented and built upon  observations of a realistic span of care between lay leaders and multiplication leaders.

At the Republic Church, we chose three because it was  a feasible number of groups for a volunteer leader to oversee. We discovered that lay people could immediately get their hands on it. We also discovered that lay people in training to become small group leaders could grasp the vision of multiplying a small group three times and caring for those three leaders.

The number three simply reduces the coaching goal to reasonable proportions. It is not intended to be a legalistic straight-jacket on a fruitful small group leader. On the contrary, it is intended to give practical hope that it is possible to fulfill the goal of multiplying three times and someday even surpass that.

Can the Group Go Beyond Three?

After explaining the G12.3 model, I often get the question, “Who cares for the fourth leader?” By fourth leader, I mean a leader developed by a mother small group after that small group leader has already formed the network of three. The fourth small group leader should be cared for by one of the three daughter multiplication leaders.  In other words, the fourth daughter leader would continue to stay in the family, but would not be cared for directly by the parent small group leader. This would put the fourth leader in the position of a granddaughter to the parent small group leader. An important desire of a leader who already has multiplied three times is to help his or her network find their own leaders  while leading a healthy open group too.

What if a lay person wants to care for more than three? My response to this question is, “What a blessed problem!” If a lay leader wants to continue to lead his or her own small group and continue multiplying leaders beyond three, encourage him or her to “Go for it!”

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Portuguese blog:

Introduzindo a Estrutura de Treinamento do G-12.3 (parte 2)

Por Joel Comiskey

Mencionei no blog da sexta-feira passada sobre nossa jornada na Republic Church (Igreja da República, em tradução livre) para encontrar a melhor estrutura de treinamento (por favor, releia o blog da sexta-feira).

Depois de resolver nossos problemas e combinar os dois princípios fundamentais que descobrimos, desenvolvemos o conceito G-12.3. O G-12.3 não é um modelo fixo que precisa ser seguido de maneira rígida e não flexível. Pelo contrário, é construído sobre princípios que são adaptáveis a diferentes situações.

Na estrutura do G-12.3, um pastor de tempo integral supervisiona até doze líderes de pequenos grupos, enquanto um líder leigo idealiza cuidar de três líderes de pequenos grupos-filhos e continua a liderar um pequeno grupo aberto. O número três é um número mais realista e gerenciável que dá aos voluntários leigos uma meta viável: multiplicar o grupo pequeno original três vezes e cuidar de cada um desses líderes, continuando a liderar o grupo original.

O G-12.3 reduz a carga nos líderes leigos para idealizarem a multiplicação de seus pequenos grupos por três vezes, ao invés de doze. Steven L. Ogne, plantador de igrejas e consultor de treinamento, diz:

A maioria dos sistemas ideais que você vê descritos em seminários de pequenos grupos hoje em dia dizem que a proporção deve ser de um a cinco ou mesmo de um a dez. Vou te contar que, na minha experiência em nossa sociedade ocupada, os treinadores são muito mais eficazes quando estão treinando um a três líderes de grupo (Capacitando Líderes através de Coaching, fita de áudio)

O número três não é um número sagrado. Os pastores podem, de fato, decidir pedir para os líderes leigos cuidarem de cinco líderes de pequenos grupos. Ou eles podem se sentir levados a desenvolver um sistema G-10.5 (os pastores da equipe cuidam de dez pequenos líderes de grupo, enquanto os líderes leigos cuidam de cinco líderes de multiplicação). A estrutura do G-12.3 é orientada para os princípios e construída a partir de observações de um período realista de cuidados entre líderes leigos e líderes de multiplicação.

Na Republic Church, escolhemos três porque era um número viável de grupos para um líder voluntário supervisionar. Descobrimos que as pessoas leigas conseguiriam imediatamente colocar as mãos nisso. Também descobrimos que os leigos em treinamento para se tornarem líderes de pequenos grupos poderiam compreender a visão de multiplicar um pequeno grupo três vezes e cuidar daqueles três líderes.

O número três simplesmente reduz a meta de treinamento para proporções razoáveis. Não se destina a ser uma camisa de força legalista em um líder frutífero de pequeno grupo. Pelo contrário, pretende-se dar esperança prática de que é possível cumprir a meta de multiplicar três vezes e um dia até superar isso.

O Grupo Pode ir Além dos Três?

Depois de explicar o modelo G12.3, muitas vezes recebo a pergunta: “Quem cuida do quarto líder?” Por quarto líder, quero dizer um líder desenvolvido por um pequeno grupo-mãe depois que o líder do pequeno grupo já formou a rede de três. O quarto líder de pequeno grupo deve ser cuidado por um dos três líderes-filhos de multiplicação. Em outras palavras, o quarto líder-filho continuaria na família, mas não seria cuidado diretamente pelo líder-pai do pequeno grupo. Isso colocaria o quarto líder na posição de neto para o líder-pai do pequeno grupo. Um desejo importante de um líder que já se multiplicou três vezes é ajudar sua rede a encontrar seus próprios líderes enquanto lidera um grupo aberto saudável também.

E se um leigo quiser cuidar de mais de três? Minha resposta a essa pergunta é: “Que problema abençoado!” Se um líder leigo quiser continuar a liderar seu próprio grupo e continuar multiplicando líderes além dos três, incentive-o a “Ir em frente!”

Spanish blog:

Presentando la Estructura de Entrenamiento G-12.3 (parte 2)

Por Joel Comiskey, libro De Doce a Tres

Mencioné en el blog del viernes pasado sobre nuestro viaje en la Iglesia de la República para encontrar la mejor estructura de entrenamiento (vuelva a leer el blog del viernes).

Después de resolver nuestros problemas y combinar los dos principios fundacionales que descubrimos, desarrollamos el concepto G-12.3. El G-12.3 no es un modelo fijo que debe seguirse de una manera rígida, no flexible. Más bien, se basa en principios que se pueden adaptar a diferentes situaciones.

En la estructura del G-12.3, un pastor de tiempo completo supervisa hasta doce líderes celulares, mientras que un líder prevé cuidar a tres líderes y continúa liderando una célula. El número tres es un número más realista y manejable que ofrece a los voluntarios un objetivo factible: multiplicar la célula original tres veces y cuidar a cada uno de esos líderes mientras continúa liderando la célula original.

El G-12.3 reduce la carga de los líderes para visualizar la multiplicación sus células tres veces, en lugar de doce. Steven L. Ogne, plantador de iglesias y asesor de entrenamiento, dice:

La mayoría de los sistemas ideales que se ven descritos en seminarios celulares actualmente, dicen que la proporción debe ser de uno a cinco o incluso de uno a diez. Te diré que, en mi experiencia en nuestra ocupada sociedad, los entrenadores son mucho más efectivos cuando están entrenando a uno o tres líderes celulares (Empoderando a los líderes a través del coaching, cinta de audio).

El número tres no es un número sagrado. Los pastores pueden, de hecho, decidir pedirles a los líderes que cuiden a cinco líderes celulares. O pueden sentirse impulsados a desarrollar un sistema G-10.5 (los pastores del personal atienden a diez líderes celulares mientras que los líderes cuidan a cinco líderes de multiplicación). La estructura del G-12.3 está orientada a principios y se basa en observaciones de un ámbito de atención realista entre líderes y líderes de multiplicación.

En la Iglesia de la República, elegimos tres porque era una cantidad factible de células para que un líder voluntario supervisara. Descubrimos que los líderes podían ponerlo de inmediato en sus manos. También descubrimos que los miembros que se están entrenando para convertirse en líderes celulares podrían comprender la visión de multiplicar una célula tres veces y cuidar a esos tres líderes.

El número tres simplemente reduce el objetivo de entrenamiento a proporciones razonables. No pretende ser una camisa de fuerza legalista para un líder celular fructífero. Por el contrario, se pretende dar esperanza práctica de que es posible cumplir el objetivo de multiplicar tres veces y, algún día, incluso superarlo.

¿Puede el grupo ir más allá de tres?

Después de explicar el modelo G12.3, a menudo me preguntan: “¿A quién le importa el cuarto líder?”. Por cuarto líder, me refiero a un líder desarrollado por una célula madre después de que este líder celular ya haya formado la red de tres células hijas. El cuarto líder celular debe ser atendido por uno de los tres líderes de multiplicación. En otras palabras, el cuarto líder continuaría siendo parte de la familia, pero no sería atendida directamente por el líder celular. Esto colocaría al cuarto líder y su célula en la posición de nieta. Un deseo importante de un líder que ya se ha multiplicado tres veces es ayudar a su red a encontrar a sus propios líderes y al mismo tiempo liderar una célula saludable.

¿Qué pasa si un líder quiere cuidar a más de tres de células? Mi respuesta a esta pregunta es: “¡Qué bendito problema!”. Si un líder desea continuar liderando su propia célula y seguir multiplicando a los líderes más allá de tres, aliéntelo a seguir “¡Adelante!”

How to Care for Your Leaders, part 1 (continued on Monday)

By Joel Comiskey, check out, Groups that Thrive and From Twelve to Three

“But what coaching model should I use, said the bewildered pastor?” He had heard of 5×5, G12, and G12.3, and yet he had no idea what was best for him. He was just starting his small group ministry and was ready to throw in the towel.  I told him not to worry about the exact coaching structure. “First you have to raise up leaders to coach. When you have  leaders to coach, the coaching structures will make sense to you. Right now, the most important thing is to concentrate on the content of coaching.”

Coaching Structures

The most common coaching structure is called the Jethro model, based on Jethro’s advice to Moses in Exodus 18:21-22. This coaching structure is geographically based and is sometimes called the 5×5 structure. For every five small group leaders, there is a supervisor. For every five supervisors, there is a section leader; for five section leaders, a zone pastor; and for five zone pastors, a district pastor. This structure is easily charted and organized because it is geographically based.

Another popular coaching model is called G12, which originated from an evangelical church in Bogota, Colombia. This coaching model is based on the example of Jesus and His twelve disciples. G12 doesn’t observe the  titles district pastor, zone pastor, and section leader  because it is not based on geography but homogeneity. Thus, a non- geographical network is formed to reach women, men, children, youth, professionals, and so forth.

The two main principles in the G12 model is that every person is a potential leader and every leader is a potential coach.  In other words, the small group leader is the one who coaches the leaders that multiply from his or her group, while continuing to lead the normal small group.  The goal of each leader is to multiply his or her group twelve times and then care or coach those new leaders.  

From Idealism to Reality  

Most of our staff at the Republic Church in Quito, Ecuador had visited the famous G12 church in Bogota more than once, and we had even hosted a G-12 seminar in our church.   Our problem was not failure to understand the G-12 strategy; it was asking busy lay people to lead a small group, multiply it twelve times, and then care for each new leader. Our middle-class church leaders weren’t buying it. Instead of motivating, we noticed that the lay congregation slid into glazed stares.

We came to the point of acknowledging that the number twelve for busy lay people in our setting was too high.  It wasn’t based on reality for us. It did not motivate people to action. As we talked, we discovered two crucial points:

  1. Most of our leaders would be able to envision multiplying their small groups three  times. We agreed that a lay leader would be able to oversee three groups that were birthed out of his or her group.
  1. A small group overseer or coach would be more effective when he or she continued leading a small group. We noticed that some small group based churches asked their supervisors to stop leading open groups when they began coaching other small group leaders. Such supervisors become experts in telling other people what to do, while they themselves are  neither winning people to Jesus nor exercising their spiritual muscles. We found that when upper leaders are only supervising and not in the battle of touching people in an open small group, a hierarchical stagnation occurred. “Leading an open small group and then caring for three daughter small group leaders would be manageable,” we concluded.

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Portuguese blog:

Como Cuidar de Seus Líderes, parte 1 ( a continuar na segunda-feira)

Por Joel Comiskey, veja Groups that Thrive (Grupos que Prosperam) e From Twelve to Three (De Doze Para Três).

“Mas que modelo de treinamento devo usar?”, disse o pastor desconcertado. Ele tinha ouvido falar de 5×5, G12 e G12.3, e ainda assim não tinha ideia do que era melhor para ele. Ele estava apenas começando seu ministério de pequenos grupos e estava pronto para jogar a toalha. Eu disse a ele para não se preocupar com a estrutura exata de treinamento. “Primeiro você tem que levantar líderes para treinar. Quando você tem líderes para treinar, as estruturas de treinamento farão sentido para você. Neste momento, o mais importante é se concentrar no conteúdo do treinamento. ”

Estruturas de Treinamento

A estrutura de treinamento mais comum é chamada de modelo Jetro, baseada no conselho de Jetro a Moisés em Êxodo 18:21-22. Essa estrutura de treinamento é baseada geograficamente e às vezes é chamada de estrutura 5×5. Para cada cinco líderes de pequenos grupos, existe um supervisor. Para cada cinco supervisores, há um líder de seção; para cinco líderes de seção, um pastor de zona; e para cinco pastores de zona, um pastor de distrito. Essa estrutura é facilmente mapeada e organizada porque é baseada geograficamente.

Outro modelo popular de treinamento é chamado de G12, originário de uma igreja evangélica em Bogotá, Colômbia. Este modelo de treinamento é baseado no exemplo de Jesus e Seus doze discípulos. O G12 não abrange os títulos de pastor de distrito, pastor de zona e líder de seção porque ele não se baseia na geografia, mas na homogeneidade. Assim, uma rede não geográfica é formada para alcançar mulheres, homens, crianças, jovens, profissionais e assim por diante.

Os dois principais princípios do modelo G12 é que cada pessoa é um líder em potencial e cada líder é um treinador em potencial. Em outras palavras, o líder de pequeno grupo é aquele que treina os líderes que se multiplicam de seu grupo, enquanto continua liderando o pequeno grupo normal. O objetivo de cada líder é multiplicar seu grupo doze vezes e depois cuidar ou orientar esses novos líderes.

Do Idealismo à Realidade

A maior parte da nossa equipe da Republic Church em Quito, no Equador, visitou a famosa igreja G12 em Bogotá mais de uma vez, e até mesmo realizamos um seminário do G-12 em nossa igreja. Nosso problema não foi o fracasso em entender a estratégia do G-12; foi pedir a leigos (pessoas que não estão no ministério integral) ocupados que liderassem um pequeno grupo, multiplicassem-no doze vezes e depois cuidassem de cada novo líder. Nossos líderes da igreja de classe média não estavam comprando essa ideia. Em vez de ficarem motivados, notamos que a congregação leiga nos encarou com olhares chocados.

Chegamos ao ponto de reconhecer que o número 12 para leigos ocupados em nosso contexto era alto demais. Ele não foi baseado na nossa realidade. Não motivou as pessoas à ação. Enquanto conversávamos, descobrimos dois pontos cruciais:

1. A maioria dos nossos líderes seria capaz de imaginar a multiplicação de seus pequenos grupos por três vezes. Concordamos que um líder leigo seria capaz de supervisionar três grupos que nasceram do seu grupo.

2. Um superintendente ou treinador de pequeno grupo seria mais eficiente quando ele continuasse liderando um pequeno grupo. Percebemos que algumas igrejas de pequenos grupos pediram a seus supervisores que parassem de liderar grupos abertos quando começassem a treinar outros líderes de pequenos grupos. Esses supervisores se tornam especialistas em dizer a outras pessoas o que fazer, enquanto eles mesmos não estão ganhando pessoas para Jesus nem exercitando seus músculos espirituais. Descobrimos que quando os líderes superiores estão apenas supervisionando e não na batalha de tocar as pessoas em um pequeno grupo aberto, ocorre uma estagnação hierárquica. “Liderar um pequeno grupo aberto e depois cuidar de três líderes de pequenos grupos seria administrável”, concluímos.

Spanish blog:

Cómo cuidar a tus líderes, parte 1 (continúa el lunes)

Por Joel Comiskey, echa un vistazo a (Células Exitosas)  (marzo de 2018) del doce a tres

“¿Pero qué modelo de entrenamiento debo usar, dijo el desconcertado pastor?” Había oído hablar de 5×5, G12 y G12.3, y sin embargo no tenía idea de qué era lo mejor para él. Estaba empezando su ministerio celular y estaba listo para tirar la toalla. Le dije que no se preocupara por la estructura de entrenamiento exacta. “Primero tienes que levantar líderes para entrenar. Cuando tienes líderes para entrenar, las estructuras de entrenamiento tendrán sentido para ti. En este momento, lo más importante es concentrarse en el contenido del entrenamiento”.

Estructuras de Entrenamiento

La estructura de entrenamiento más común se llama modelo Jetro, según el consejo de Jetro a Moisés en Éxodo 18: 21-22. Esta estructura de entrenamiento se basa geográficamente y a veces se denomina estructura 5×5. Por cada cinco líderes celulares, hay un supervisor. Por cada cinco supervisores, hay un líder de zona; para cinco líderes de zona, un pastor de zona; y para cinco pastores de zona, un pastor de distrito. Esta estructura se traza y organiza fácilmente porque está basada geográficamente.

Otro modelo de entrenamiento popular se llama G12, que se originó en una iglesia evangélica en Bogotá, Colombia. Este modelo de entrenamiento se basa en el ejemplo de Jesús y Sus doce discípulos. G12 no observa los títulos del pastor del distrito, el pastor de la zona y el líder de la sección porque no se basa en la geografía sino en la homogeneidad. Por lo tanto, se forma una red no geográfica para llegar a mujeres, hombres, niños, jóvenes, profesionales, etc.

Los dos principios más importantes en el modelo G12 es que cada persona es un líder potencial y cada líder es un entrenador potencial. En otras palabras, el líder del grupo celular es el que entrena a los líderes que se multiplican en su célula, mientras continúa liderando su grupo normal. El objetivo de cada líder es multiplicar su grupo doce veces y luego cuidar o entrenar a esos nuevos líderes.

Del idealismo a la realidad

La mayoría de nuestro personal en la Iglesia de la República en Quito, Ecuador, había visitado la famosa iglesia G12 en Bogotá más de una vez, e incluso habíamos organizado un seminario G-12 en nuestra iglesia. Nuestro problema no era no entender la estrategia del G-12; pedía a los atareados hermanos dirigir una célula, multiplicarla doce veces y luego cuidar a cada nuevo líder. Nuestros líderes de la iglesia de clase media no lo estaban comprando. En lugar de motivarnos, notamos que la congregación se deslizaba hacia una visión borrosa.

Llegamos al punto de reconocer que el número doce para los hermanos ocupados en nuestro entorno era demasiado alto. No se basó en la realidad para nosotros. No motivó a las personas a la acción. Mientras hablábamos, descubrimos dos puntos cruciales:

  1. La mayoría de nuestros líderes podrían imaginar multiplicar sus células tres veces. Acordamos que un líder podría supervisar tres grupos que nacieron de su grupo.
  1. Un supervisor o entrenador de una célula sería más efectivo cuando él o ella continuaran liderando su célula. Notamos que algunas iglesias celulares pidieron a sus supervisores que dejaran de liderar grupos abiertos cuando comenzaron a entrenar a otros líderes de grupos pequeños. Tales supervisores se vuelven expertos en decirle a otras personas lo que deben hacer, mientras que ellos mismos no son personas ganadoras para Jesús ni ejercitan sus músculos espirituales. Descubrimos que cuando los líderes superiores solo supervisan y no están en la batalla de tocar a las personas en una célula abierta, se produce un estancamiento jerárquico. “Dirigir una célula abierta y luego cuidar a tres líderes celulares, sería manejable”, concluimos.

The Four Stages of Team Development

By Rob Campbell, www.cypresscreekchurch.com

Author Rick Love formulated these ideas on team development.  I thought they might be helpful to this blog community.  I believe the four stages can apply to a team and a cell.

Here’s a synopsis of Rick’s ideas.  There are four stages most teams go through before they are productive: forming, storming, norming and performing. These four stages describe what happens in team relationships. While we call these stages, there is another sense in which these dynamics are cyclical. That is, teams go through ever-deepening levels of storming, norming, and performing. It is also true that individuals on the team may be storming with one teammate and performing with another. Thus, these stages merely give a rough outline of the growth dynamics of any team.

Forming

The beginning stage of team life. Expectations are unclear. Members test the water. Interactions are superficial. This is the honeymoon stage.

Storming

This stage is characterized by conflict and resistance to the group’s task and structure. The team is struggling through its differences.  There are healthy and unhealthy types of storming. The goal is to work through the healthy types of storming and minimize the unhealthy types (since we live in a fallen world unhealthy storming will take place). In my experience as a team leader and coach, I have found that there is usually conflict in five major areas: character problems, gifting fit, authority issues, vision and values dissonance, and personality differences.

Norming

In this stage, a sense of group cohesion develops. Members accept the team and develop norms for resolving conflicts, making decisions and completing assignments.  Norming takes place in three ways.

First, as storming is overcome, the team becomes more relaxed and steady. Because of growth in the five stumbling blocks of storming, the team is stabilizing. Conflicts are no longer as frequent and no longer throw the team off course.  Second, norming takes place when the team develops a routine. Scheduled team meetings of various kinds give a sense of predictability and orientation to the team.  Third, norming is cultivated through team building events and activities. Celebrations, public and private affirmation, retreats and fun get-togethers are practical ways to help the team norm.  These team-building events are also necessary to move the team to the performing stage.  The team’s goal is performing, not just norming. Yet, norming is a necessary transition stage. A team can’t get on to performing if there is no norming.

Performing

This is the payoff stage. The group has developed its relationships, structure, and purpose. It’s beginning to tackle the task. The group has overcome the stumbling blocks of storming and are now performing.

Korean blog (click here)

Portuguese blog:

Os Quatro Estágios do Desenvolvimento de Equipe

Por Rob Campbell, www.cypresscreekchurch.com

O autor Rick Love formulou essas ideias sobre o desenvolvimento de equipe. Eu pensei que elas poderiam ser úteis para esta comunidade de blogs. Eu acredito que as quatro etapas podem se aplicar a uma equipe e a uma célula.

Aqui está uma sinopse das ideias de Rick. Existem quatro etapas pelas quais a maioria das equipes passam antes de serem produtivas: formação, enfrentamento, normatização e desempenho. Esses quatro estágios descrevem o que acontece nos relacionamentos da equipe. Enquanto os chamamos de estágios, há outro sentido em que essas dinâmicas são cíclicas. Ou seja, as equipes passam por níveis cada vez mais intensos de ataque, classificação e desempenho. Também é verdade que os indivíduos da equipe podem estar atacando com um colega de equipe e se apresentando com outro. Assim, esses estágios fornecem apenas um esboço da dinâmica de crescimento de qualquer equipe.

Formação
O estágio inicial da vida em equipe. As expectativas não são claras. Os membros testam a água. As interações são superficiais. Este é o estágio da lua de mel.

Enfrentamento
Este estágio é caracterizado por conflito e resistência à tarefa e estrutura do grupo. A equipe está lutando por suas diferenças. Existem tipos saudáveis ​​e não saudáveis ​​de enfrentamento. O objetivo é trabalhar com os tipos saudáveis e minimizar os tipos não saudáveis ​​(já que vivemos em um mundo decaído, o enfrentamento ruim vai acontecer). Em minha experiência como líder de equipe e treinador, descobri que geralmente há conflitos em cinco áreas principais: problemas de caráter, adequação dos dons, questões de autoridade, dissonância de visão e valores e diferenças de personalidade.

Normatização
Nesse estágio, um senso de coesão de grupo se desenvolve. Os membros aceitam a equipe e desenvolvem normas para resolver conflitos, tomar decisões e concluir tarefas. A criação de normas ocorre de três maneiras.

Primeiro, quando o enfrentamento é superado, a equipe fica mais relaxada e estável. Por causa do crescimento nos cinco obstáculos do enfrentamento, a equipe está se estabilizando. Conflitos não são mais tão frequentes e não deixam mais a equipe fora do curso. Segundo, o desenvolvimento de normas ocorre quando a equipe desenvolve uma rotina. Diversas reuniões agendadas dão uma sensação de previsibilidade e orientação à equipe. Em terceiro lugar, a normatização é cultivada através de eventos e atividades de formação de equipes. Celebrações, afirmações públicas e privadas, retiros e confraternizações divertidas são formas práticas de ajudar a norma da equipe. Esses eventos para desenvolvimento da equipe também são necessários para levar a equipe ao estágio de desempenho. O objetivo da equipe é de ter um desempenho real, não apenas normas. No entanto, a norma é um estágio de transição necessário. Uma equipe não pode ter um bom desempenho se não houver normas.

Desempenho
Este é o estágio de pagamento. O grupo desenvolveu seus relacionamentos, estrutura e propósito. Está começando a enfrentar a tarefa. O grupo superou os obstáculos do enfrentamento e agora está se realizando.

Spanish blog:

Las cuatro etapas del desarrollo del equipo

Por Rob Campbell, www.cypresscreekchurch.com

El autor Rick Love formuló estas ideas sobre el desarrollo del equipo. Pensé que podrían ser útiles para esta comunidad de blogs. Creo que las cuatro etapas se pueden aplicar a un equipo y a una célula.

Aquí hay una sinopsis de las ideas de Rick. Hay cuatro etapas por las que la mayoría de los equipos pasan antes de ser productivos: formar, asaltar, normar y actuar. Estas cuatro etapas describen lo que ocurre en las relaciones de equipo. Si bien llamamos a estas etapas, hay otro sentido en el que estas dinámicas son cíclicas. Es decir, los equipos pasan por niveles cada vez más profundos de asalto, normalización y rendimiento. También es cierto que las personas en el equipo pueden irrumpir con un compañero y actuar con otro. Por lo tanto, estas etapas simplemente dan una idea general de la dinámica de crecimiento de cualquier equipo.

Formando

La etapa inicial de la vida en equipo, las expectativas no están claras, los miembros prueban el agua; las interacciones son superficiales. Esta es la etapa de luna de miel.

Asaltando

Esta etapa se caracteriza por el conflicto y la resistencia a la tarea y estructura del grupo, el equipo está luchando a través de sus diferencias; hay tipos de asalto saludables y no saludables. El objetivo es trabajar a través de los tipos sanos de asalto y minimizar los tipos no saludables (ya que vivimos en un mundo caído se producirá un asalto poco saludable). En mi experiencia como líder y entrenador de equipos, he descubierto que generalmente hay conflictos en cinco áreas principales: problemas de carácter, adaptación de dones, problemas de autoridad, disonancia de visión y valores, y diferencias de personalidad.

Normando

En esta etapa, se desarrolla un sentido de cohesión grupal. Los miembros aceptan al equipo y desarrollan normas para resolver conflictos, tomar decisiones y completar tareas. La etapa de normar se lleva a cabo de tres maneras.

Primero, cuando se supera el asalto, el equipo se vuelve más relajado y estable. Debido al crecimiento en los cinco obstáculos de la asalto, el equipo se está estabilizando; los conflictos ya no son tan frecuentes y ya no desorientan al equipo. En segundo lugar, el proceso de normar tiene lugar cuando el equipo desarrolla una rutina, las reuniones programadas del equipo de varios tipos dan una sensación de previsibilidad y orientación para el equipo. Tercero, el proceso de normar se cultiva mediante eventos y actividades de formación de equipos, las celebraciones, la afirmación pública y privada, los retiros y las reuniones divertidas son formas prácticas de ayudar a normar del equipo. Estos eventos de formación de equipos también son necesarios para llevar al equipo a la etapa de presentación. El objetivo del equipo es el rendimiento, no solo la norma. Sin embargo, el normar es una etapa de transición necesaria. Un equipo no puede llegar a actuar si no hay norma.

Actuando

Esta es la etapa de pago. El grupo ha desarrollado sus relaciones, estructura y propósito. Está comenzando a abordar la tarea. El grupo ha superado los obstáculos del asalto y ahora está actuando.